中国餐饮供应链市场保守估计已达8000亿，虽然蛋糕够大，但由于过去供应链服务商和供应商都“偏爱”家庭市场、冷落餐饮企业，导致了眼下供应链市场尚处于起步阶段。
不过，随着餐饮业的发展，餐企开始看到第三方供应链为整个行业降本提效的作用。
筷玩思维认为，供应链服务商还有一个更为核心的价值：它在供应商和餐饮企业之间充当了“缓冲垫”的角色。
中国农产品的价格阴晴不定，餐饮本就利薄，供应链机构可通过规模化采购和专业技术将成本锁定，防止风险从上游传导到下游，从而保障餐饮业利润空间。
成立于2008年的重庆聚慧食品有限公司，以调味料为切入点，进而发展成为规模化供应链服务商，目前服务商户3700多家，餐厅更是数以万计。
筷玩思维记者通过对聚慧合伙人陈龙的专访和对比分析发现，其与中式快餐调味品供应商联合利华相比，在行业风控道路上走得更远，它的经验或能对餐饮供应链同行有所启示。
标准化核心技术：既是壁垒也是风控手段
聚慧合伙人陈龙认为，供应链市场技术壁垒效应明显，尤其在调味料这一细分品类中，技术的价值更为突出。
最初，聚慧以调味品、酱料、汤底等品类的标准化切入市场，目前调味料销售额仍占集团总营收的50%。
据陈龙介绍，聚慧创始人团队均出身化学化工专业，这导致他们的研发团队一贯以数据化、指标化理解“口味”，而非以味蕾进行感性认知。
为了实现调味品标准化，聚慧的研发体系细分为理化、微生物、杀菌等环节，通过对化学成分、菌群数量和种类进行量化控制达到味觉上的标准化。
标准化是基础，为提进一步提升产品品质，聚慧还斥资3000万建立了品质升级系统——二氧化碳超临界萃取反应釜。
该系统的机制是：通过对压力和温度的调整，有选择性地将香料中极性大小、沸点高低和分子量大小不同的成分依次萃取出来，降低杂质对味道的掩盖和干扰，从而提高成品品质。
聚慧依托多年的技术积累，承担了重庆科委“高汤复合调味料”科技攻关项目的产业化开发。为此，聚慧还在重庆投资兴建了5000平米的技术中心。
技术本身很重要，但根据理解深浅、重点和操作手法的不同，技术在应用层面还有更广阔的想象空间。
如二氧化碳超临界萃取技术，聚慧斥巨资打造之，不仅是为了提升产品品质。
二氧化碳超临界萃取反应釜将香料的“味道分子”提纯，去除了掩盖味道的杂质。在同一级的产品品质标准下，由于香料的利用效率提高，整体消耗率降低了10%。
仅拿调味品业务来说，聚慧的年销售额就超过2亿元，每年采购的原材料数量达到“天文级别”。在农产品价格波动剧烈的中国市场，这显然成了一把“省钱”利器。
当上游农产品价格出现价格炒作、季节性、不可预测性上涨时，聚慧仍能够以较低的代价将产品原价卖给餐饮企业，阻断上游风险转移到下游。
控制上游农产品，是对全行业进行风控的核心
利用高精尖技术降低生产成本只是一个手段、依靠集中采购优势平衡价格的效果也一般。仅靠这两者很难将风险降低。
如一级品质的花椒，价格通常为120元/斤，但高品质材料在市场中处于严重的供给不足状态，且涨幅极不稳定，30%是常有的事。控制如此剧烈的风险波动是一项极其复杂的系统化、精细化工程。
首要任务，是必须找到稳定产地并锁定高品质材料。
光是这个环节，就用掉了聚慧数年时间。中国香料种类数以百计，且根据土壤、气温、种植方法的不同，即使是同一种香料也可能产生微妙的不同，有时细微的差别就会对产品造成致命影响。
如北方某产地的花椒虽然有名，但由于其口感略带苦涩也并不适合机械化加工，所以餐饮行业不宜使用，类似的“暗坑”数不胜数。
通过多年的筛选，聚慧目前在江西、四川、玉龙雪山、云南等高品质香料集散地建立了“后置工厂”，深入上游产地。
找到合适材料后的下一步，是如何锁定价格。如果任由原材料涨价，聚慧和合作伙伴都会吃不消。
聚慧采取签订对赌协议的方式与上游农业基地和农户达成了战略合作。不论原材料价格涨跌，他们都会用合同约定的价格大批量收购。
价格被锁定，风险就不会快速传导至下游，同时也在一定程度上保护了自身和农户的利益。
同时，为了进一步降低风险，聚慧今年还斥重金建设了5000平米的冷库和保鲜库，储量为500吨，配套锁鲜技术、财务风控计划也在进一步完善。
随着业务的进一步发展，聚慧计划兴建更多的保鲜库，当储备量达到一定规模时，其风控能力将更强。
筷玩思维认为，这套系统化、精细化的风控能力是聚慧的核心竞争力所在。供应链行业中不乏资本玩家和大型集团玩家，如正大集团、红杉资本投资的链农等。
但从判断合适的材料开始，到寻找合适产地再到锁定合格的厂商、农户，到最后锁定价格，打通全部环节最需要的资源并非资金，而是时间和深耕。
这也是联合利华调味品B2B业务的弱势所在，联合利华(中国)母公司远在荷兰，其团队对中国调味料产地、品种和细微差别缺乏有效判断。且深入产地投资建厂、投资技术设备、财务预算必须经过母公司许可，主观能动性被打压造成其无法有效发挥风控能力。
供应链是“做服务”的生意，深入、专注餐饮业才是王道
当聚慧逐渐在调味品B2B市场站稳脚跟后，其定位发生了转变，标准化中餐定制的业务地位逐渐上升。
陈龙说，聚慧的定位是“中式餐饮连锁品牌的ODM服务商”，而非简单的标准化中餐供应商。
ODM，即Original Design Manufacture(原始设计商)的缩写，指设计商根据甲方的需求，以市场为导向，依靠自身的科技能力和生产能力，设计和标准化生产出符合企业需求的产品。
这种定位在聚慧发展初期就有所体现。聚慧的营收在2010年还不满1000万元，但2016年全年营收已达到5.5亿。“聚慧的快速发展是由合作餐企伙伴带来的。”
由于供应链服务工作的客观要求，聚慧团队对餐饮行业财务模型、品类结构、经营模式了然于胸。
换句话说，筷玩思维认为，上游供应商渠道可以作为餐饮投资机构尽调被投资企业时的标配。
在聚慧初期谈合作的时候，陈龙及其他创始人会与一些虽然规模小，但有野心并且商业构思不错的老板深入交流，为对方的经营提供“咨询服务”，“当朋友处。”
结果，许多合作伙伴逐渐发展壮大，合作关系不仅得以延续而且合作规模不断扩大。
由此，聚慧的服务策略逐渐定型：只与高层接触。
管理高层手中有数据、统筹大局且足够专业，陈龙认为，通过这种方式获取的信息最权威，同时当合作资源突破千家时，聚慧的触角不仅深入、广阔而且足够灵敏。
简言之，聚慧服务海量商家让它对餐饮业足够了解，同时其“培养出来”的企业也为他们提供了足够保底的销售渠道。
但由于中餐标准化技术探索吃力，聚慧仍将调味料作为核心业务，中餐的标准化定制服务涉及品类虽然广泛，清真、海鲜、火锅、快餐均有所涉猎。但每种品类的营收占比很小，仅有5%到8%。如此一来，新业务的风险就被稀释掉了。
虽然聚慧在谨慎地尝试多元化业务，但陈龙却坚持“不该碰的钱决不能碰”。
首先，聚慧不做“民用调味品市场”。
家庭调味品众口难调是一个重要原因，这块市场的分散程度比餐饮行业“分散百倍”，产品研发毫无头绪。
民用市场的资金回笼周期也长，供应链是薄利行业，现金流吃紧，且聚慧意欲进一步置地建厂，进军民用市场资金压力大。
反观餐饮行业现金流健康，形成一定业内口碑的聚慧有能力拒绝压帐、要求提前付款。
销售渠道也是个大难题。
民用调味料品牌繁多、层次分散，没有像可口可乐这样的龙头存在。聚慧一旦进驻商超，对方可能会征收高额费用，而调味品品牌对超市是没有议价能力的，超市可以随时下架调味品。这样很可能面临不赚钱的窘境。
聚慧对资本也持谨慎态度，据陈龙介绍，过去也有资本方找到他们合作，但均被婉拒。
他坦言，资本有欲望，它希望尽快抢占市场，推你上市然后套现走人。可供应链是实业，必须稳健经营，实业企业的厂房投资通常再快也要24个月才能开始运转，这是难以回避的冲突。
筷玩思维认为，供应链企业的财务控制权必须掌握在自己手中，若连自己的财务安全都不能保证，就不可能对行业产生风控价值。
而且有实力进入现金密集型的供应链市场的资本，多为大型资本机构，“大资本家”为了催促公司上市，很可能会对企业的财务报表指手画脚，这将打破供应链的自然发展规律。
但聚慧也并非完全拒绝资本，“议价能力”是问题的关键，只有当自身拥有可以和资本方博弈的软硬实力后，才会与资本“共舞”而非被“绑架”。
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